Relaciones en grupo

Comunicación interpersonal

Comunicación interpersonal

Las dos caras de un hueso duro de roer

Recibir una crítica es difícil, pero también resulta complicado expresarla adecuadamente. Es que estos procesos requieren la habilidad de comunicarse de manera constructiva y útil con los demás.

Señalar errores, pedir modificaciones, corregir procederes, son elementos importantes y habituales a la hora de acompañar procesos de aprendizaje, evaluación y liderazgo. Sin embargo, no resultan placenteros y se vuelven difíciles tanto para el que da como para el que recibe.

Quien llama la atención sobre fallas o amonesta puede equivocarse, avanzando arrolladoramente, maltratando al receptor, haciéndolo en el peor momento y en público, sin tacto ni cuidado. Pero también puede obrar de forma insegura, y por temer reacciones y consecuencias, expresarse inespecífica y confusamente.

A la hora de recibir una reconvención, están aquellos que se desmoralizan y sienten incompetentes, que se enfocan en lo negativo o se cierran a escuchar. Asimismo, hay quienes se ponen a la defensiva, expresan excusas, se enojan y atacan porque creen haber sido injustamente tratados.

Naturalmente

Transformar estos procesos en naturales, desarrollarlos positiva y adecuadamente, asegura la posibilidad de aprendizaje, de generación de cambios, de crecimiento. Fortalece las relaciones interpersonales, ayuda a mantener la unidad y la confianza y previene conflictos. Y es responsabilidad de todos los actores, ya sea que les toque ocupar el rol de crítico, como el de evaluado.

Y esté uno sentado en la silla que esté, es importante recordar los objetivos que deberían estar implícitos en un intercambio de este tipo:

– Buscar el bien común y ayudarse unos a otros a mejorar.
– Promover un cambio positivo
– Desarrollar una discusión que aporte y avanzar en el desarrollo
conjunto de nuevos territorios de pensamiento.

Dar

Ante la necesidad de hacer una crítica, hay que pensarla como una estrategia promotora de un cambio de comportamiento, evitando los juicios de valor, las amenazas, las exigencias, los eproches. Las interpretaciones personales, los ataques, la intención de imponerse, sólo harán que la persona que recibe la información se sienta descalificada y busque defenderse.

Si quien critica, en cambio,

– Basa su observación en hechos no en impresiones. “Es la tercera vez que el equipo no logra el tiempo acordado. Esta vez tuvieron un atraso de 15 días”.
– Es amable. Se pregunta antes ¿Cómo me gustaría que me dijeran esto a mí?
– Se enfoca en acciones y no en personas. Evita decir “Sos un empleado no comprometido”, para decir “Ya has llegado tarde cuatro veces este mes”.
– Parte de lo positivo para señalar luego lo que hay que cambiar. “Hablaste con claridad y mucho entusiasmo, la gente estuvo muy interesada. Para la próxima sería ideal acortar un poco la exposición y abrir un espacio de preguntas para oír inquietudes”.
– Es específico. No dice “Creo que tenés un grave problema con las relaciones interpersonales” sino “Me molesta que me interrumpas y no me dejes terminar de hablar. Siento que no me escuchás, y eso me hace sentir desconfianza a la hora de darte trabajo”.
– Describe el problema, expresa cómo lo afecta y propone o pide lo que le parece que hace falta.

Habilitará la discusión, sostendrá al otro en el proceso de evaluación y comunicará su parecer más claramente.

Recibir

Por su parte, si quien recibe la evaluación, tiene, en lugar de parapetarse detrás de una excusa, sumirse en la sensación de injusticia o matar al mensajero, la apertura de percibirla como una posibilidad de crecimiento…

Puede lograr,

– Aceptar que puede equivocarse y que los errores son puertas al aprendizaje.
– Validar las opiniones ajenas. Aceptar otras perspectivas sobre el propio trabajo y estar dispuestos a operar a partir de ellas.
– No tomarlo personalmente. Este es un punto crucial, que implica poder ver la información como orientada a mejorar el trabajo o la relación, en lugar de considerarla un ataque personal.
– Escuchar comprometidamente. Si se ignoran los comentarios críticos, se pueden cometer los mismos errores una y otra vez.
– Manejar las emociones. Quedarse enojado o mal por la crítica puede afectar el trabajo posterior y el clima laboral.
– Tomarse un respiro y evaluar la nueva información. ¿Qué puedo aprovechar yo de esta crítica?

Etimologías interesantes

Crítica: del griego Kritikós, capacidad de discernir.
Evaluación: del francés antiguo avaluer, ser vigoroso, tener valor y recibir
un premio.
Examen: del latín examen, fiel de la balanza, acción de pesar.
Errar: del latin errare, vagar, vagabundear, equivocarse.

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Los tres mosqueteros de la organización

Los tres mosqueteros de la organización

La estructura, la estrategia y la cultura organizacional coexisten en toda organización. Y de su equilibrio e interacción positiva dependen los procesos de crecimiento y desarrollo.¿Pueden encontrarlas en su propia organización?

Los tres generadores para lograr dinámicas de alta flexibilidad que otorguen posibilidades de responder adecuadamente a un contexto actual tan cambiante y desafiante, son la estructura, la estrategia y la cultura organizacionales.

Y aunque una pueda parecer estática, la otra voluble y personal y la tercera colectiva y poco asible, todas se van construyendo y consolidando a través del tiempo, las decisiones tomadas y las acciones desarrolladas. Y es necesario tenerlas muy en cuenta, porque de sus vínculos, articulación y coexistencia dependen el crecimiento y la evolución de toda organización.

Sin embargo, cuando su interrelación no es armónica pueden generar contradicciones, antagonismos y conflictos que detienen e inhabilitan los procesos de avance.

Elementos claves de la identidad de la organización, resulta más claro ver cómo se articulan a partir de tres ejemplos.

¡Falta el vendedor!

Tres socios, de formación jurídica, tenían una idea original que creían podía plasmarse exitosamente en un negocio. Trabajaron en el diseño del servicio planificaron la estrategia y encuadraron la propuesta en torno a un vendedor “estrella”.

Pero la incorporación del vendedor se retrasó, la estructura no se consolidó y el proyecto comenzó a hacer agua. Devenidos de una cultura profesional burocrática, personalista y estricta, para los socios era imprescindible contar con los elementos que habían previsto y se instalaron en una suerte de inmovilismo que no los llevaba a ninguna parte.

Recién cuando pudieron darse cuenta que estaba la posibilidad de trabajar con otro vendedor, reformularon la estrategia de ventas y plantearon una estructura más flexible y eficaz, recuperaron el control del proceso y comenzaron a crecer.

Recibir para dar

Una ONG comenzó a perder miembros. Los voluntarios antiguos se retiraban y ya no ingresaban nuevos, por lo que la estructura se iba debilitando. También comenzó a languidecer la colaboración monetaria de los integrantes de la comunidad. Inmersos en una cultura de ayuda solidaria que era determinante de su identidad, confiaban en una colaboración externa que aliviara la crisis.

La visita de una voluntaria de una organización que funcionaba muy bien en otra ciudad les permitió acceder a nuevas estrategias. Su misión era dar, pero para lograrlo debían ampliar y optimizar su modo de recibir.

Hicieron un acuerdo con una cooperativa que brindaba servicios a la comunidad para incluir un bono contribución en las facturas que se enviaban a los vecinos, armaron talleres de enseñanza de primeros auxilios que atrajeron a jóvenes y docentes, muchos de los cuales comenzaron a colaborar activamente e iniciaron un microemprendimiento de producción de tejidos que sostendría a la organización y le permitiría dar más.

Ropa que dura y sirve

Una empresa de confección y venta de ropa para adolescentes realizó una evaluación de sus valores culturales. Descubrió que, para todos los miembros de la organización era un imperativo la responsabilidad social, lo que se manifestó en dichos como “Creo que hay que buscar oportunidades para ayudar a la comunidad”, “Es un valor que podríamos transmitir a los consumidores”, “Es una forma de ayudar, cuidar la imagen de la empresa y sentirnos bien”.

Ideando, a partir del elemento de la cultura descubierto, una nueva estrategia, la empresa recicló su estructura, creando tres puestos de trabajo y estableció el programa “Lo que bien se regala, bien se recibe”. Los clientes recibían un crédito de 20 % cuando devolvían la ropa comprada en la tienda que ya no les andaba a sus hijos. Las prendas recibidas eran acondicionadas y donadas por la empresa a familias necesitadas o a entidades de ayuda solidaria. Esto trajo también el beneficio de transmitir a los consumidores la idea de que la ropa era de calidad y duradera.

Recuadro:

Nos explican

Se llama Cultura Organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins. Pearson Educación.2004

Por estructura organizacional se entiende la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos…así como el proceso mediante el cual se trata de coordinar su labor. También se extiende a las relaciones entre las divisiones del trabajo. Charles Lusthaus y otros. BID. 2002

La estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse, influir y/o anticiparse a determinadas situaciones con el fin de crear una ventaja competitiva. Michael Porter. CECSA. 2000

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Construcción de consensos

Construcción de consensos

Quien calla, no otorga, ni logra, ni construye

Participar airosos de una discusión no significa “pelear y ganar” sino ejercer una comunicación congruente, disfrutar de las oportunidades que la interacción da, y construir acuerdos que favorezcan el bien común.

Hay organizaciones y grupos en los que nunca se “discuten” los temas. Hay alguien que toma decisiones, hay otros que las realizan, las sufren, se ven a merced. El que decide se siente solo y sobrepasado. Los que sólo pueden hacer, se desaniman, se enojan, desconocen de qué modo se puede ir al terreno de las discusiones. Algunos no sólo no se hacen cargo sino que abandonan la idea de cambiar algo. Otros deciden “tomar el toro por las astas” y buscan caminos alternos que pueden llevarlos hasta la violencia.

La correcta discusión puede ser un remedio a situaciones así. Primero, y aunque parezca obvio: discutir no es pelear. Vayamos, una vez más, a la etimología: Discutir viene del latín discutere, que quiere decir sacudir. Y la primera acepción de dicho vocablo es: “Examinar con mucho cuidado una cuestión”.

Formas y formas

Sacudir. Uno lo puede hacer al estilo de quienes sacuden un felpudo contra el tronco del árbol que está en la vereda, o los que sacuden la frazada desde un balcón. O sea, cambiando de lugar la tierra con total ignorancia de los que se pueden sentir afectados.

Uno puede sacudir también una bolsa de harina, tratando de sacar hasta lo último que queda en los pliegues de la bolsa o sacudir una bolsa de papas, porque en el fondo han quedado dos o tres de ellasy comprobará cuánto más fácil “salen” las papas que la harina. Simplemente, porque hay contenidos que salen con más facilidad que otros.

Pero uno puede “sacudir” el pesimismo, la modorra intelectual, el desgano, la bronca, y todo eso para lograr que el otro y los otros, modifiquen sus pensamientos, compartan sus ideas, creen nuevas maneras de dialogar, generen nuevos procedimientos, crezcan en el pensamiento y en la comunicación. O sea, si el estilo de alguien es de no discusión, puede estar medianamente confundido o profundamente convencido… pero estará, sin dudas, equivocado.

Frente a algunos temas…

Siempre que se discute, es para acordar y cuando se debaten temas complicados es sumamente importante no perder de vista el núcleo de la cuestión y la necesidad de alcanzar la solución. Entre los líderes de equipos existe la tendencia de imponer el acuerdo; pero esto en realidad no es algo que el líder puede pensar por sí solo. En cambio, acordar significa que “todos los implicados” aceptan la decisión tomada.

Porque por defecto están los otros modelos de organizaciones, aquellas que ponen a discusión todas las acciones que se instrumentarán. Esto, es entrar en una espiral de nunca acabar. No importa que se trate de una organización de 10 o de 40. Es suficiente que alguien decida poner a la consideración de todos una acción, un proyecto, para que todos se sientan en la “necesidad” de aportar algo, que a veces, no es ni más ni menos que el retroceso en la discusión de la idea, porque reconocer ese aporte significará volver al estado más inicial de una discusión que ya puede llevar días.

O sea, discutir sí. Pero siempre con quienes corresponda.

Aprendizaje

Aprender a participar como un oyente efectivo y colaborador durante las discusiones, no es fácil. Todos tenemos a veces dificultades para escuchar bien a otros, y otras para participar con nuestras propias ideas. Encontrar comentarios significativos para hacer acerca de lo que los demás han dicho, así como participar como un miembro activo de la discusión, requiere habilidades que pueden desarrollarse.

La discusión suele evitarse, cuando en realidad, bien utilizada, es una poderosa herramienta comunicacional que abre posibilidades al análisis en equipos de trabajo, alienta el conocimiento entre los participantes, genera oportunidades de ejercitar la creatividad y ahorra tiempo para la toma de decisiones.

Recuadro:

Sin sorpresas

Solemos encontrarnos sorpresivamente en situación de discusión, pero muchas veces también podemos prepararla. Al defender proyectos, analizar crisis, o explicar puntos de vista…es más efectivo diseñar la discusión. Y aunque generalmente lo hacemos a lomos de nuestra conversación interna, una estrategia efectiva es diseñar previamente las pautas, escribiendo una guía. Esas reglas son personales y situacionales, pero deberían incluir:

· Tema principal.

· Objetivo general.

· Meta personal que se lleva a la discusión.

· Temores, esperanzas, preconceptos.

· Tres subtemas.

· Tres preguntas que podrían hacer los interlocutores.

· Tres ejemplos de apoyo.

· Evidencias a aportar.

· Posibles finales de la discusión

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Revalidar el significado de consenso

Revalidar el significado de consenso

Es difícil e inútil tratar de resolver problemas controversiales desde un solo lado. Buscar acuerdos comunes es la forma en que individuos y organizaciones pueden colaborar en la resolución de situaciones complejas de formas que satisfagan a todos .

La gestión de las nuevas estructuras legislativas y políticas, la necesidad de un abordaje frontal y eficaz contra la gripe A, los problemas medioambientales, el considerar responsabilidad de todos a problemas como la violencia, la inseguridad, la pobreza, y la inclusión de esos temas en las reuniones de aquellos que tienen poder para generar cambios, dependen, primordialmente, de la capacidad de generar consensos.

En esta sociedad global e interconectada el desarrollo del contexto es importantísimo y posibilitante porque la mayoría de los problemas existentes son generados por múltiples variables y actores, y afectan al mismo tiempo a numerosos y diferentes ambientes y personas. Sin embargo, para salir de la ambigüedad, la altisonancia, la vacuidad con que se nombra una y otra vez al concepto consenso, se pide su creación, se promete su desarrollo, es imperativo descubrir cómo se puede lograr.

Definir

Se llama consenso al acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de uno o varios grupos.

La creación de consenso es, entonces, un proceso colectivo de toma de decisiones, una forma colaborativa de resolución de problemas y un eficaz modo de abordar situaciones complejas.

Abre la posibilidad para que individuos diversos, con intereses diferentes, cooperen para planificar, desarrollar y evaluar proyectos, programas, y políticas. Iguala el poder, la posibilidad de hacer oír la propia voz y la habilitación de hacer cambios de todos los participantes, y promueve un sentimiento de co-propiedad del trabajo que fomenta la responsabilidad y el liderazgo.

Las soluciones producidas de esta forma son más efectivas y permanentes, ya que el consenso construido representa los intereses relevantes comunes.

Paso a paso

El desarrollo del consenso se basa en la disponibilidad, el compromiso y la habilidad de encontrar espacios conversacionales comunes. Su objetivo es transformar las interacciones adversativas en una cooperativa búsqueda de información y soluciones que contemplen los intereses, las necesidades, creencias y valores de todos.

Etapas en el desarrollo del consenso:

1. Identificación del problema. Involucra no sólo la explicitación del problema sino también la elección de decidirlo por consenso. Esto puede ser realizado por un integrante del grupo, por la totalidad de los integrantes y aún por una tercera parte que propone la forma.

2. Definición de los participantes. Muchas veces parece que esto está cantado, pero la tarea requiere una selección interesada. Si son muchos los grupos involucrados, tendrán que proponer representantes. Es necesario que participen los afectados, los que tienen ideas y propuestas sobre la situación, los que tienen poder de acción, los que pueden analizar desde distintas perspectivas el problema, etc. Si el tamaño del grupo, el tema o la dinámica lo requieren, será tiempo de designar también un coordinador.

3. Presentación de cada posición. Lo ideal es hacerla de la manera más clara y lógica posible para que los demás puedan conocerla ampliamente, descubrir sus características y cómo se relaciona con su propuesta. No es necesario defenderla, imponerla, ni transformarla en un arma para atacar otras posiciones.

4. Escucha de las posiciones de los demás cuidadosamente.

Tomar nota, o si se dispone de copia trabajar sobre ella. Buscar qué se comparte y cuáles son los puntos posibles de anclaje para el trabajo conjunto.

5.Análisis conjunto de la situación. No plantearlo como una contienda donde uno gana y otro pierde sino como una posibilidad de ganar-ganar.

6. Aprobación del acuerdo. Aunque cada uno pueda no lograr lo que

inicialmente se proponía, el consenso se logra cuando cada uno siente que está conforme con lo conseguido.

7. Implementación y evaluación. La creación de consenso resulta en fuertes y creativos acuerdos, pero llevar a cabo lo decidido es otra tarea. Si no se cuida la implementación los acuerdos pueden fallar, por lo que es responsabilidad inherente a quienes decidieron por consenso el seguimiento y la evaluación de la misma.

Recuadro:

¿Qué problemas?

Las problemáticas que pueden ser trabajadas desde un abordaje de creación de consenso presentan ciertas características generales:

. La situación está indefinida o hay desacuerdo en la forma en que debería definirse.

. Los intereses contrapuestos pertenecen a grupos u organizaciones interdependientes entre sí.

. Hay disparidad de poder, de recursos o de acceso a la información entre los involucrados.

. Los intentos parciales de solución no han funcionado y, por el contrario, han exacerbado la situación.

Cambiar el clima aún si el Señor del Tiempo no quiere

por Andrea Turchi –

Cuando el líder de un equipo, grupo u organización no está dispuesto a trabajar para optimizar las relaciones, favorecer la comunicación y reconocer el compromiso, es tiempo de que los miembros del equipo descubran que pueden generar cambios en su entorno laboral, a partir de mejores interacciones entre ellos.

Más que cualquier otro recurso, es la gente la que constituye la capacidad real de innovar, crecer y lograr objetivos de toda organización. Así como una máquina puede ser reparada o cambiada, la pasión, el compromiso y la entrega de los empleados no es algo que pueda ser fácilmente recuperado o reemplazado.

Y para cualquier competidor, aunque se pueda creer que son los productos y los procesos propios del negocio, lo más difícil de duplicar o copiar es el dinamismo, las perspectivas únicas, la creatividad y la inspiración que seres emocionales aportan a la ecuación.

La interacción de los recursos humanos, los patrones recurrentes de comportamiento, las actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en cada organización no importa su tamaño, estructura o idiosincrasia, se traducen en el clima laboral.

Vivir y decir

Para bien o para mal, el clima se vive desde adentro y desde afuera de la organización. Los miembros de un equipo de trabajo, una empresa o una asociación perciben los componentes del clima y hablan de él:”En este lugar cada vez hay más mala onda”. “Preferiría trabajar en este departamento porque se divierten más”. “Los de la noche tienen las cosas más claras”. Los usuarios o consumidores de un servicio lo sufren o lo disfrutan: “Prefiero que me atiendan los más jóvenes”. “No voy el día que llega el reparto porque andan todos como locos”.” Suelo ir a la otra sucursal porque en esa todos se maltratan y tratan mal a los clientes”.

De neta relación con la cultura organizacional, el clima, por ser cambiante y permeable a las situaciones, suele ser la puerta de entrada más directa para gestionar cambios. Pero ¿quién es el que puede cambiar las cosas? ¿Quién tiene la responsabilidad? ¿Y el poder? ¿Y los medios?

Suele creerse que el responsable, capaz y habilitado para cambiar el clima es el líder. Y es cierto, cuando la persona que dirige el grupo, el proyecto, la organización, sabe que puede optimizar las relaciones, prevenir los conflictos, favorecer el compromiso, sin necesidad de elaborados planes o costosos incentivos. Tiene la habilidad de crear un equipo altamente involucrado en lugar de mandar sobre un grupo de subordinados. Y está dispuesto a modelar el liderazgo, delegar para crear autogestión y desafiar las posibilidades y fortalezas de los demás para que todos crezcan.

Pero ¿y si no?

Hay líderes que no han incorporado estas técnicas, que rehúsan ocuparse de ese tipo de tareas o que malinterpretan el rol que deberían cubrir: “Mi gente no necesita una mamá que les diga cómo se tienen que comportar”. “No tienen porqué quererse, lo que tienen que hacer es obedecer”. “Si uno les da mucha bolilla en lo que sienten…terminamos no haciendo lo que hay que hay que hacer”.

Los empleados que trabajan bajo este tipo de liderazgo, y que esperan de él lo que no puede o no quiere darles, pueden vivir sus empleos como una experiencia frustrante y desmoralizadora.

Sin embargo, aun cuando el jefe no vea el valor de crear y sostener un clima beneficioso, eso no quiere decir que los empleados no puedan nutrir un ambiente de trabajo respetuoso, motivador y energizante.

Por el contrario, hay acciones simples y poderosas que cada empleado puede realizar y transformar en modos cotidianos. Si, por ejemplo, lograr reconocimiento por parte de un superior es un gran motivador, puede tener un impacto similar que lo manifieste un compañero de trabajo. Al hacerlo, es importante recordar:

· Ser específico en lo que uno aprecia. No alcanza y no tiene fuerza decir a alguien que ha hecho un buen trabajo. Este tipo de comentario es genérico y vago y suele tomarse como dicho por compromiso. En su lugar, se puede decir algo puntual, específico que uno aprecia o disfruta del trabajo realizado. Esto demostrará a quien recibe la opinión que su trabajo ha sido percibido, ha llamado la atención y merece reconocimiento.

· Demostrar que se valora su experiencia. Como compañero de trabajo uno puede reconocer la importancia que la tarea de los demás tiene como contribución al proceso general. Pedir ayuda en temas específicos que el otro domina, abrir conversaciones sobre proyectos futuros de manera de compartir información y puntos de vista, no sólo hará que cada uno se sienta respetado y reconocido en su saber hacer, sino que alimentará el espíritu de colaboración y sostén.

·Invitar a otros a participar. El clima es un producto de la acción de todos. Cuantos más conozcan que se están haciendo esfuerzos por modificarlo positivamente, más podrán colaborar. Reconocer el poder que cada uno tiene para cambiar el entorno mediante sus acciones es un energizante de toda la organización. Además, los esfuerzos generales suelen tener resultados más amplios y sostenidos, y son más rápidamente visibles…sí, aún para jefes que no quieren verlos.

¿Por qué un líder puede no querer cambiar el clima?

Por autoritarismo. Aquí las cosas se hacen como digo, como sé, o como quiero yo.

Por temor. Si las cosas cambian, aún para mejorar, pierdo el control.

Por incongruencia.Dice una cosa y hace otra.

Por desconocimiento.Todos ellos saben más que yo, si se ponen de acuerdo…

No sabría cómo manejarlos.

¿Reconoces, en tu grupo, otra forma?

¡Hasta la próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional, directora de Círculo de Coaching  y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Ontológico Comunicacional, que se brinda anualmente en forma presencial y a distancia. También escribe el blog “A partir de una frase”, ganador del premio “Dardos” 2014 y coordina las páginas de Facebook Proyecto Contagia Lecturagalardonada con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna”, publicada en La Opinión.

Brindo porque en 2015, sí o sí, voy a…

por Andrea Turchi –

¿Por qué es difícil sostener las resoluciones de cambio de año? Bien intencionadas y también emotivas, entusiasman pero son de corto alcance. Sin embargo, hay técnicas para estabilizarlas y darles posibilidades.

La mayoría de las personas cruza la bisagra del cambio de año declarando buenos propósitos. Sin embargo, aunque la motivación y el entusiasmo se sostengan más allá del brindis, modificar las costumbres arraigadas, iniciar nuevos caminos de hacer lo habitual, o emprender algo diferente no resulta fácil ni sencillo.

En líneas generales, el problema suele ser que:

* Se descansa sólo en las ganas. Y no se planifica, tampoco se buscan recursos reales, ni se revisa la posibilidad de realización concreta del propósito.

* Se piensa demasiado ampliamente. Se intenta abarcar todo, se salta muy adelante, y es complejo dar los primeros pasos, asegurar un camino, accionar desde el ahora.

* No se tiene en cuenta que aun los cambios positivos pueden resultar incómodos. Requieren salir de la zona de seguridad, comprometerse con la reiteración de acciones, y llevan tiempo y esfuerzo.

* Se lo vive íntimamente. No se construyen redes de sostén, no se explica de qué forma se van a ver impactados o comprometidos los demás. El propósito, por temor a ser juzgados, empujados, molestados, se mantiene en el secreto, y así resulta más fácil abandonarlo o pedir pido de tanto en tanto.

La mayoría de los buenos propósitos, de esas declaraciones de intención, pueden traducirse en la necesidad de construir hábitos nuevos y descartar los viejos. Ocurre que lo habitual se hace naturalmente, y para construir diferente hay que pensar, decir y hacer, consistente y comprometidamente, pero, al menos en un inicio, de manera un tanto artificial.

¿Cómo sostener y transformar en un proyecto realizable esas buenas intenciones que se alumbran al calor de los buenos encuentros y los brindis? ¿Cómo se crean las condiciones para nutrirlas y lograr que crezcan en acciones congruentes?

Empezar chiquito.

Hacer algo que parezca fácil, que se pueda lograr, que no sea tan disruptivo del devenir actual. Construir un propósito simple ayudará a construir confianza, desarrollar experiencia, poder validar el propio esfuerzo y contar con un logro. Pasar a dos tostadas en la mañana es más simple y realizable que dejar de comer harinas. Poner un horario para chequear los mails en la oficina es más abarcable que lograr que nadie mire los correos.

Dar un paso a la vez.

Dar un pequeño paso y repetirlo una y otra vez el tiempo suficiente como para que se instale. Cuando se trata de que otros cumplan con determinados propósitos nuevos, se hace necesario que sean fáciles, breves y que no requieran mucho esfuerzo. Proponerlos, validarlos y acompañarlos desde la comprensión y el compromiso ayudará a que se transformen en procesos habituales.

Entregarle tiempo.

Hace falta repetir la experiencia, involucrarse en un proceso de aprendizaje, sostener el proceso aún cuando los resultados no sean visibles para lograr resultados, si, pero también para abrochar el hacer a la continuidad. Aunque la teoría dice de cuatro a seis semanas, el tiempo varía de acuerdo a la forma personal de adquisición de comportamientos.

Diseñar un patrón de realización

Si se revisan hábitos adquiridos, se podrá encontrar el patrón de desarrollo y establecimiento. “Comencé por necesidad a ordenar el espacio de trabajo al llegar porque la gente del otro turno también lo usa…y ahora no puedo empezar a trabajar sin hacer eso antes”. “Al principio hacer una reunión por semana parecía una interrupción, pero lo sostuvimos y ahora es un modo de poner en común, compartir experiencias y tomar decisiones”. “Pusimos una planilla en la cámara y todos teníamos que anotar lo que se sacaba y lo que se colocaba ahí. Para no olvidarnos de hacerlo, un compañero puso una chicharra, que sonaba cuando cerrabas la puerta y asi nos acostumbramos”. “ Empecé caminando una vuelta a la manzana…dos semanas así, luego dos manzanas, otras dos semanas…ahora ya estoy en las 30 cuadras”.

Enlazar propósitos

Unir una actividad que va a costar más con una que dé placer, se quiera mucho se disfrute. Así, caminar u ordenar o ejercitarse pueden ser más abordables si se goza una buena música mientras tanto, se reciben lecciones de idioma o se escucha la lectura de un libro. Este tipo de alianzas entre acciones, ayudarán a sostener y facilitar la realización, y habilitarán un compromiso más genuino.

Medir resultados

No importa que no sean grandes, ni inmediatos, ni motivadores de aplausos. Conocer y poder mensurar los resultados que se logran no sólo será un modo de verificar avance sino también de tener información para la evaluación y la corrección de acciones.

Cuando el desarrollo de propósitos involucra, en el marco de organizaciones y grupos de trabajo a otros, comunicar esos datos con claridad y regularmente crea procesos de responsabilidad, facilita el seguimiento y la participación.

Un equipo de soporte

Crear nuevos hábitos requiere energía, enfoque, esfuerzo y deseos y compromiso por cambiar. Los demás pueden ayudarnos a sostener propósitos y a transformarlos en comportamientos habituales.

Habrá tiempos en que el aburrimiento, el letargo, el cansancio, hará necesario el acompañamiento de compañeros comprensivos, de buena escucha y el compromiso suficiente como para estar sin transformarse en cómplices.

Y la realización cotidiana será más fácil cuando se pertenezca a un grupo, se hable de lo mismo, se encuentren miradas de acompañamiento en el hacer.

Para ello hay que estar dispuesto a: Comentar lo que uno se propone. Expresar claramente lo que se necesita y se persigue. Pedir ayuda precisamente. Establecer límites lógicos. Agradecer y valorar.

¡Muy Feliz Año Nuevo!

¡Que el 2015 llegue pleno de buenos encuentros, posibilidades de proyectos conjuntos, ideas renovadas y el disfrute de trabajar en lo que se ama!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog“A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Esas tenaces enemigas del trabajo

por Andrea Turchi –

Disruptivas y molestas, las interrupciones impiden o dilatan la posibilidad de progresar en la realización de tareas. Percibidas tan negativamente que han sido bautizadas “la plaga del trabajo y la organización”, es posible convivir con ellas y organizar el trabajo adecuadamente.

Ya sea que tomen la forma de reuniones extemporáneas, líos de servicio al cliente, propuestas de último minuto, o charlas con compañeros, las interrupciones roban parte del tiempo y la energía necesarios para desarrollar el trabajo.

Ubicuas en la vida laboral actual, en muchos casos la realidad organizacional las propicia.

Dado que muchos trabajos implican múltiples y alternados procesos, suelen aparecer actividades extras que requieren dedicación inmediata y cambian el punto de atención cortando la conexión con la tarea.

Ciertos ambientes físicos y climas pueden fomentar las interrupciones. Las culturas informales y los espacios abiertos de trabajo, diseñados para facilitar la comunicación y el acceso ofrecen, junto con la posibilidad de encuentros inesperados, ruidos del entorno, conversaciones en voz alta, música y otros posibles elementos disruptivos de la concentración.

También, los avances tecnológicos han aumentado las formas en que una persona o grupo puede interrumpir a otros. El correo electrónico, la mensajería instantánea, los celulares, son, al mismo tiempo que maravillosas formas de estar conectados, insidiosos entrometidos en todo lugar y momento, capaces de discontinuar los procesos atencionales.

Sin embargo, es posible convivir armónicamente con las interrupciones, y gestionar tiempos y ocupaciones adecuadamente. Para ello, es importante fijarse en los diferentes tipos de interrupción y en sus potenciales consecuencias.

Intrusiones

Una intrusión es un encuentro inesperado generado por otra persona, que traba el fluir del trabajo y provoca un alto temporario. Visitas no acordadas, llamadas inoportunas, por ejemplo, imponen pasar tiempo interactuando con otros, lo que puede no ser instrumental ni positivo.

Veamos el caso de Juan X, que tiene que preparar un denso informe sobre su empresa a los efectos de presentarlo al banco para solicitar un préstamo. Lleva una semana enfrascado totalmente en el trabajo, pero sus empleados en la oficina, y los chicos y la esposa en la casa, dificultan su concentración imponiéndole interacciones inesperadas y frecuentes, y le será muy difícil completarlo a tiempo.

Pausas

Recesos espontáneos o planeados que interrumpen la tarea y habilitan el descanso. Ocurren voluntariamente, cuando los trabajadores están aburridos, frustrados o necesitan un respiro o pueden generalizarse al incluirlos en la rutina organizacional.

Tienen una connotación positiva dado que permiten el reposo y fomentan la reconexión y la creatividad. Pero pausas excesivas o muy largas pueden atentar contra el logro de objetivos y alterar el enfoque en la labor.

Un corte cada tanto en la tarea de escribir su informe habilitaría a Juan para reunirse con sus empleados y, en casa, para alternar con su familia.

Distracciones

Estímulos externos o actividades secundarias desvían la atención de la tarea específica e interrumpen la concentración. Pueden ser hasta placenteros o divertidos pero son considerados disfuncionales en los ambientes de trabajo.

A Juan le resulta mucho más difícil trabajar intensamente en su casa que en la oficina, porque suele engancharse con juegos y deportes con sus hijos.

Discrepancias

Ocurren cuando la persona percibe inconsistencias significativas entre sus conocimientos y expectativas de la tarea y la información que recibe en ese momento. Interrumpen el proceso automático de realización de la labor y motivan reacciones emocionales. Su resolución depende de la naturaleza de la persona, del tipo de trabajo y del tiempo de respuesta.

Si la persona no se queda paralizada por su reacción emocional, es posible que la discrepancia active un proceso de aprendizaje y adaptación activa.

Juan está a mil porque no llega. La secretaria le avisa que le pasaron el chisme que el Banco ha modificado las condiciones de presentación de pliegos. La primera impresión del empresario es que tiene que tirar todo por la ventana y se quiere morir. Se siente culpable porque abandonó a su familia y estresó a sus colaboradores. Más tranquilo, opta por llamar al Banco para averiguar qué cambió y en tal caso, pedir una prórroga.

Recuadro:

¿Qué hacer?

Desde la estrategia organizacional y la voluntad personal es posible: Descubrir la causa de las interrupciones y transformarlas en acciones planificadas. Darles espacio, tiempo y forma acotados. Quitarles el peso de su imprecisión e inoportunidad y transformarlas en acciones positivas y necesarias.

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog“A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.