Relaciones en grupo

Comportamientos individuales en la organización

Un hábito puede dejar desnudo al monje

Aunque puedan parecer nimios y muy personales, los malos hábitos individuales atentan contra la colaboración efectiva con otros, el desarrollo eficaz de procesos y la interrelación de tareas. Y así como acarrean costos netamente organizacionales, son una forma de autosabotaje que elimina posibilidades de vincularse y de crecer profesionalmente.

Un hábito es básicamente un conjunto de acciones que se ejecutan regularmente sin pensar. Se adquiere por la repetición de actos, se fortalece a partir de la facilidad de realización y genera acostumbramiento, transformándose en una especie de segunda naturaleza. Si bien los hábitos se adquieren individualmente, tienen connotaciones culturales y de acuerdo con los hábitos que desarrolla, cada persona se ubica en determinados grupos. Así, por ejemplo, quienes tienen la costumbre arraigada de llegar temprano al trabajo, ordenar su escritorio y contestar cada e-mail que reciben, suelen ser identificados como personas responsables.

Otros hábitos, como incumplir compromisos, no cuidar el aspecto personal o incluir continuamente malas palabras en una conversación, son valorados negativamente y hacen que quien los desarrolla quede como en una suerte de contraste que lo identifica como desubicado.

Los comportamientos negativos repetidos automáticamente irritan a los compañeros de trabajo, generan conflictos, y estiran los tiempos de producción. Con el paso del tiempo, las personas que sostienen esos patrones de conducta llegan a ser impopulares, se estereotipan en el rol del “chivo emisario” y les resulta muy difícil mostrar su eficacia y real valor.

Entre los hábitos que se consideran negativos en los ambientes laborales, podemos encontrar:

» No estar nunca preparado: “Siempre le faltan 5 para el peso, lo tenés que esperar, no trae lo que tenía que traer y encima, hay que prestarle los materiales”. Participar de reuniones, encuentros o sesiones de trabajo sin los elementos, el equipo o los datos que se requerían implica falta de respeto por los compañeros y de cuidado del propio hacer. La desorganización y la falta de planificación, el no concentrarse en la preparación de situaciones, da como resultado el desarrollo de esta costumbre que habilita el no tener todo, el depender de otros y la perdida de tiempo.

» Hacer la de uno: “No aguanto más. Nos ve correr como locos, sabe que no llegamos y sigue ahí, jugando al solitario en su computadora”. “Queda poco papel en la impresora, pero lo de ella siempre es lo más importante, lo primero, lo ineludible”. “Se cuelga horas del teléfono y nos tenemos que enterar todos de todo lo que le pasó a su familia”. Aun cuando el trabajo no sea de equipo, ser consciente de las necesidades de los demás facilita la colaboración. El hábito de preguntar si alguien necesita algo, por ejemplo, antes de ponerse a jugar o a hacer algo personal, siempre es bien recibido, sobre todo si se amplia con la disponibilidad de ayudar.

» Agredir como forma de comunicar. Hay personas que aun cuando quieren expresar afecto, o valoración, maltratan verbalmente. “Sos re creativo, vos, eh, debes estar un poco loco…”, “que suerte que vos estás siempre pegada a la silla, porque yo puedo contar con vos”, “¿y cómo vas a faltar vos que no tenés familia y vivís solo como un perro?. Y también están los que pegan puñetazos, dan empujones, tocan, sin tacto alguno. Este tipo de hábitos impactan negativamente a nivel individual y también van creando climas fuertes y conflictivos.

» Invadir espacios. “No sólo ocupa su escritorio sino que me llena el mío de migas y de esas semillitas que come”. “Llega, pone la cartera, la agenda, la llave del auto, todo, encima de los papeles en los que estamos trabajando… y se va a servir un café”. “Compartimos este armario, yo a la mañana y ella en el turno tarde… y ya avanzó tanto que no me dejó lugar”.

» Imponer responsabilidades. “Sale y te deja acá el celular para que lo atiendas. Ocho millones de cosas para decirle a los que llamen.”. “Siempre tenemos que entregar y pedir cosas por ella.” Dejar que otros se hagan cargo de lo que nos compete, comprometerse con demasiadas cosas de manera de tener que comisionar a otros para que hagan algunas, son costumbres que agobian y molestan a los compañeros de trabajo.

Desde el punto de vista de la gestión, los malos hábitos pueden contagiarse y transformar formas grupales de trabajo en círculos viciosos, por lo que se hace necesario corregirlos, y si esto no es posible, erradicarlos.

Para crear hábitos positivos o librarse de los negativos, es importante recordar:

» Enfocarse en crear o cambiar un hábito por vez. Dar vuelta una costumbre requiere energía, concentración, disponibilidad y tiempo. Hay que reconocerla, comprender en que acciones se sostiene, y trabajar sobre ellas. Tomar una por vez brindará claridad al proceso.

» Conocer porqué se lo hace. Será mucho más fácil adoptar un nuevo hábito o romper uno viejo si se sabe cuál es el objetivo a cumplir y qué beneficios se adquirirán. Saber qué se logrará actuara como motivador.

» Comenzar con algo pequeño y simple. Cualquier actividad que sea difícil, compleja, o que consuma mucho tiempo, no es la ideal para iniciar un hábito.

» Proponerse seguir por 30 días. Aunque suele decirse que un hábito se cambia en 21 días, mantenerse durante un lapso mayor dará confianza y aportará más información acerca de lo que funciona y lo que no.

» Crear un contexto de ayuda. Personas que pueden cooperar, ambiente físico favorable, materiales que hagan falta. Un calendario en el que marcar los avances. Imágenes o carteles que fortalezcan la decisión de continuar.

Adoptar hábitos positivos ayuda a vivir mejor. Estar alerta a descubrir las costumbres personales que no son bien consideradas para cambiarlas es una forma de incluirse adecuadamente en los ambientes laborales.

Recuadro: Verde y sano

Algunas empresas están comenzando a sonar como las mamás. Instan a sus empleados a desarrollar hábitos saludables, comer verduras y salir a jugar al sol. El reciclado de materiales de oficina, las dietas vegetarianas, plantas y mascotas en los lugares de trabajo, el uso racional de la tecnología y el abandono del plástico son las propuestas actuales de muchas compañías para volverse más verdes. Asimismo, piden a sus empleados que ingieran frutas varias veces al día, que hagan recreos en los que caminan o juegan a la pelota en el parque, y que no fumen…ni siquiera afuera.

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional , Directora del Círculo de Coaching y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. Coordinadora del Diagnóstico de la Comunicación Organizacional y la instalación y puesta en marcha de la Red de Referentes en la Asociación Sagrada Familia. Escribe el blog “A partir de una frase” premiado con los premios “Dardos” 2014 y Liebster en dos oportunidades de 2015 y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Pueden contactarla mediante este e-mail andreaturchi@gestl.com.ar

Gestión en épocas de crisis

Reciclarse como una forma de supervivencia

En épocas duras suelen tomarse decisiones paliativas pero que cercenan toda posibilidad de innovación. Es necesario desarrollar una cultura creativa permanente como hábito organizacional.

La mayoría de las organizaciones, empresas , grupos y profesionales se enfrentan actualmente a una paradoja. La situación crítica, la competencia, la escasez de dinero y otros recursos, la incertidumbre y el temor al riesgo hacen difícil la innovación, aplastan la creatividad. Pero las mismas razones transforman en imperativa la necesidad de aplicar nuevas ideas, conceptos, desarrollar otros productos, servicios y prácticas.

Es a menudo en los momentos de crisis, cuando la posibilidad de reciclarse y cambiar se vuelve esencial para la supervivencia, el crecimiento y la prosperidad. Muchas de las innovaciones han sido desarrolladas como respuesta a problemas que, más que parecer insalvables e inmovilizantes, fueron tomados como oportunidades y utilizados como apoyo para generar nuevos valores.

Pioneras

Aquellas organizaciones que apuesten a salir de la falsa complacencia que hace que enfrenten estoica y rígidamente las olas, serán pioneras en la adaptación. Las que comprendan que se puede perder algo al cambiar pero hay mucho más que perder si no se hace nada, desarrollarán una cultura de optimización. Lo mismo lograrán las que instalen los procesos de innovación como modo de evolución.

Al hacerlo crecerán en competitividad, porque innovar implica empleados motivados y comprometidos, nuevos puestos de trabajo, clientes satisfechos, desarrollar y ganar opciones, crear un entorno que estimule la generación y el compartir el conocimiento y mejorar las condiciones de vida.

Aunque para instalar procesos de innovación no hay una fórmula única que asegure el éxito, sino que hay que trabajar sobre aspectos relacionados con la estructura, la cultura y la estrategia organizacionales, se suele caer en errores que podemos definir como comunes. Veamos algunos de ellos:

» Confusión sobre el rol del líder

Un error importante y que puede ser generador de muchos otros, es que los líderes consideran que su papel es innovar en vez de crear el contexto favorable para que otros lo hagan. Esto es habitual en aquellas organizaciones que establecen que los gerentes (muchas veces líderes con preparación técnica) distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción. Son empresas que concentran el descubrimiento y la búsqueda de mejoras en grupos y equipos específicos, y recompensan mas los aportes individuales que los logros de liderazgo.

» Perder talento.

Las personas con iniciativa, inteligentes, creativas, conocedoras del negocio y con experiencia en la organización, suelen ganar los mejores sueldos. Despedirlas es una manera rápida de disminuir gastos. También la forma de vaciar la usina de innovación.

Asimismo, evitar la capacitación y el entrenamiento en temas novedosos, recortar la compra de libros y materiales de vanguardia considerándolos gastos más que inversiones, cercenar posibilidades de aprendizaje, son formas de perder empleados que ven al trabajo como una forma de desarrollo personal y también de vaciar las reservas de conocimiento comunes.

» Bajarse del tren de la tecnología.

Es en los momentos de crisis cuando más se deben conservar los canales de comunicación con los clientes, mantener la información al día y sacar el mayor provecho de los datos y el conocimiento que se poseen. El uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y de las estrategias de inteligencia de negocios pueden transformar y simplificar procesos costosos y complejos.

» Reducir los riesgos.

Innovar requiere aventurarse. Y aunque la recesión impulsa a ser conservador, hay que saber elegir qué se guarda y sobre qué oportunidades se trabaja,

» Parar el desarrollo de nuevos productos.

Para ahorrar a veces se corta el desarrollo de nuevos servicios o productos. Esto detiene a la compañía y cuando la economía mejora no cuentan con una oferta atractiva. Lograr nuevas versiones de productos que ya se tienen, agregar algún valor a lo ya ofrecido, también es una manera de sostener la relación y el servicio que se da a los consumidores que ya confiaron en la organización.

» Estrechar las miras.

Ponerse a la defensiva, meter la cabeza bajo la tierra como el avestruz, cortar los contactos, creer que se puede solo. Dejar de investigar, de buscar oportunidades, de enfocarse en mercados, propuestas, modelos nuevos. Evitar el ingreso y la transmisión de información que, aunque dura, puede ser valiosa a la hora de diseñar la gestión y sostener los procesos. Encerrarse en la ilusión de una torre de cristal inaccesible pero desde la que no se percibe el mundo.

» Endurecer las relaciones.

Creer que ante la crisis se necesita mano dura, que ya no sirven la autonomía de vuelo, la independencia en la toma de decisiones, la descentralización. Creer que la misma mano que puede cortar no puede acompañar o guiar. Transformar los ámbitos creativos y de colaboración en ambientes recelosos, controlados, reprimidos.

» No planificar.

La incertidumbre y la falta de reglas claras suelen matar los sueños y los proyectos. Sin embargo, siempre hay aspectos sobre los que enfocar la posibilidad de cambio. Un pequeño paso hoy, sin costo más que el del esfuerzo de realizarlo, puede tener su correlato exitoso en otro tiempo y en otra realidad. Pero la conexión entre acciones y resultados sale de la planificación y el diseño de objetivos.

Saber aprovechar la escasez de recursos que impone una crisis para agudizar la creatividad es apostar al desarrollo. Como ejemplo de esto podemos citar a Apple, que desarrolló iTunes e iPod, durante la última recesión norteamericana, y con ellos dio vuelta el mercado.

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional , Directora del Círculo de Coaching y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. Coordinadora del Diagnóstico de la Comunicación Organizacional y la instalación y puesta en marcha de la Red de Referentes en la Asociación Sagrada Familia. Escribe el blog “A partir de una frase” premiado con los premios “Dardos” 2014 y Liebster en dos oportunidades de 2015 y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Pueden contactarla mediante este e-mail andreaturchi@gestl.com.ar

Codepender supone trabajar aplastado

Codepender supone trabajar aplastado

Un modo de establecer relaciones que afecta negativamente a los trabajadores y a las organizaciones.

La codependencia es un comportamiento aprendido y una condición emocional que afecta la habilidad individual de desarrollar relaciones interpersonales satisfactorias y saludables tanto a nivel personal como laboral.

Se desarrolla cuando una persona manifiesta una excesiva, y la mayoría de las veces inapropiada preocupación por las dificultades de alguien más.

Las personas codependientes a menudo establecen o mantienen relaciones de una sola vía, emocionalmente destructivas o abusivas, que las afectan adversamente tanto a ellas como a los demás. Asimismo, desarrollan conductas laborales que minan su desarrollo profesional e impactan negativamente en los compañeros, los subordinados o superiores con los que interactúan, y los grupos y organizaciones en las que se desempeñan.

Ambientes propicios

Motivada en la necesidad que tenemos todos de sentirnos a salvo, valorados, respetados y autónomos, la codependencia es una respuesta errónea, un comportamiento disfuncional aprendido para enfrentar situaciones de gran tensión.

Los ámbitos laborales o de desarrollo de actividades conjuntas, con su intensidad de interacciones, sus múltiples formas de ponernos a prueba y la permanente necesidad de tomar decisiones, son ambientes propicios para el desarrollo de estas conductas. Esto se potencia cuando desde la cultura organizacional se fomenta la competencia, se utiliza la información como atributo del poder, se establecen feudos, y niveles insalvables, y se rigidizan los procesos.

En el marco de las organizaciones, los comportamientos codependientes más visibles son:

• Establecer relaciones altamente insatisfactorias con jefes, subordinados o pares y no hacer nada con respecto a eso.

• No reconocer los propios límites y dejar que los demás los sobrepasen.

• Comunicarse disfuncionalmente y no expresar sentimientos y pareceres, especialmente frente a conflictos.

• No ser capaz de decir que no, hacer cosas aunque no se quiera hacerlas, sólo por complacer, quedar bien o temer represalias.

• Dar excesiva importancia a los juicios y opiniones ajenos, sin considerar los personales.

• Hacerse responsable de las acciones y obligaciones ajenas y desarrollar excusas y explicaciones para cubrirlos y /o defenderlos.

• No pedir, y actuar a partir de las demandas, necesidades y problemas que tienen los demás.

• Aceptar comportamientos inaceptables de otros y las excusas que elaboran para justificarlos

• Considerar a los demás no preparados, indecisos, torpes o incapaces, y hacer por ellos.

Y pueden estereotiparse en tres modelos de conducta laboral: el autosacrificio, la dominación y el congelamiento.

El trabajador que se autosacrifica está a disposición de las necesidades ajenas, extiende sus horarios de trabajo más allá de horas límites, se enreda en problemas de otros, posterga sus metas y rutinas para acomodarse a las de los demás. En esa situación, permite abusos y maltratos y le cuesta tomar distancia e independizarse.

Quien es un codependiente dominador no puede dejar que el otro sea como es sin tratar de cambiarlo y es incapaz de permitir que los demás vivan las consecuencias de sus actos. Vive mirando sobre los hombros de los compañeros, corrigiendo, aconsejando y manipulando.

Hay personas que viven su codependencia laboral desde el temor, evadiendo cualquier grado de cercanía o intimidad con los demás, esforzándose por no colocarse en situación vulnerable. Se congelan y ocultan sus sentimientos por temor a herir a los demás y causar conflictos que puedan llevarlos a ser rechazados.

Consecuencias

El precio que se paga, personal y grupalmente, por el desarrollo de este tipo de comportamientos incluye mala distribución y sobrecarga de trabajo; irritabilidad, resentimiento, culpas; desmotivación y falta de iniciativa; enfermedades, ausentismo y accidentes.

Puede parecer que la salida es solamente individual, mediante terapia y trabajo sobre sí mismo. Pero también es responsabilidad de las organizaciones crear climas laborales sanos y posibilitantes.

El origen del concepto

El término codependencia comenzó a utilizarse a mediados de la década del 70 asociado a los problemas de alcoholismo. Se definía como codependiente al compañero (hijos, cónyuge, padres) de un dependiente, que desarrollaba ciertos patrones de conducta en relación al abuso de alcohol que hacía la otra persona. Entre ellos:

. Necesidad de ser aceptados más de lo saludable. Baja autoestima.

. Sensación de pérdida de identidad. No saber bien quién es uno y quien es el otro.

. Congelación de sentimientos.

. Reacciones desmedidas.

. Incapacidad de vivir su vida por estar demasiado comprometidos con los demás.

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Crecer lo suficiente para poder hacerlo solo

Hablar de autogestión es referirse al logro de la autonomía personal, al uso individual de métodos, habilidades y estrategias que hacen que alguien pueda dirigir y desarrollar sus actividades hacia el logro de objetivos. Buscada como modo de trabajo independiente, requiere, sin embargo, encuadre, entrenamiento y acompañamiento organizacional.

Tomar acciones proactivas para manejar el propio trabajo y transformar la autonomía en un hábito, es una forma probada de afianzar una carrera profesional y al mismo tiempo emerger como un activo valioso para el empleador o el grupo al que se pertenece. También es la base necesaria para desarrollar un emprendimiento, sostener una profesión y desarrollar proyectos por cuenta propia.

El poder de decisión y realización, la efectividad y la oportunidad en las intervenciones y la autonomía de vuelo, son características asociadas con el liderazgo. Generan seguridad, credibilidad y confianza y son buscadas entre las competencias individuales a la hora de seleccionar personal, promover empleados y generar asociaciones. También son catalogadas como generadoras de crecimiento y cambio a nivel equipos de trabajo y grupos de desarrollo en las organizaciones.

Autonomía

Tres capacidades básicas se encuentran en las personas que “se manejan solas”:

1. Auto-control. Conscientes de su propio comportamiento y de las incidencias del mismo pueden administrar libremente sus decisiones y elegir sus acciones. No se dejan llevar, anticipan los resultados y actúan de manera de lograr lo que se proponen y evitar consecuencias no deseadas.

2. Auto-evaluación. Son capaces de reflexionar y mirar su propio ejercicio profesional al mismo tiempo que lo desarrollan. Observan y evalúan sus acciones, interacciones, métodos, tienen en cuenta el devenir organizacional y corrigen el rumbo a partir del reconocimiento de la necesidad de cambio.

3. Auto- motivación. Responden a una demanda interna de creación de oportunidades, de aprovechamiento de la realidad, de disfrute del propio trabajo. Tienen pilas propias que no dependen de estímulos externos.

Esta posibilidad de gerenciarse a sí mismo, de comprometerse con la tarea a desarrollar como modo de afianzar el propio crecimiento, ¿está limitada a aquellos que nacieron con determinadas fortalezas?, ¿es un logro de los que estudiaron determinadas carreras o fueron formados en ciertos oficios?

¿Importa?

¿Acaso importa eso? Aunque se tiende a atribuir la posibilidad de autogestionarse a características absolutamente personales, es una capacidad entrenable. Y enseñarla, diseñar procesos que la faciliten, motivar su desarrollo y habilitar a los empleados para que opten por ejercitarla, son modos organizacionales que se constituyen, sin duda, en ventajas competitivas.

Propiciar

Crear y sostener un ámbito propicio de la autonomía favorecerá la realización de objetivos, alivianará la tarea de todos, propiciará mejores relaciones .Abrirá posibilidades a la creatividad, la innovación y el crecimiento y asegurará un ambiente de bienestar laboral.

¿Cómo hacerlo? Teniendo en cuenta lo siguiente:

* Validar a cada uno en sus características, modos y formas, pero confiar en sus posibilidades y trabajar para que se realicen. Conocer a las personas con las que se trabaja es básico y necesario. Pero más que para etiquetarlos y dejarlos quietos, para poder proponerles desafíos que tengan que ver con sus valores e intereses.

* Promover el desarrollo global de cada integrante, en una estrategia ganar –ganar de articulación con los objetivos organizacionales. Comunicar claramente cómo está, a dónde quiere llegar y cuál es el camino y los modos que ha elegido la organización, es el punto de partida para enlazar a los pasos y logros generales, el crecimiento y la posibilidad de desarrollo de los miembros de la misma. Si se duplican las ventas ¿a qué capacitación podrán acceder los vendedores? Si disminuyeron un 50 % los reclamos de los usuarios ¿por qué no armar una charla para que la gente del departamento de servicio técnico explique a todos la estrategia adoptada?

* Habilitar el contacto del personal con situaciones problemáticas. Entrenarse en absorber el impacto de los obstáculos y dificultades del devenir laboral y en resolverlos, es una excelente forma de desarrollar la capacidad de decidir e incorporar estrategias de resolución. ¿Cómo pueden ser autónomos los empleados cuando los problemas que se suceden en ausencia del jefe no se resuelven hasta que no vuelve? ¿Cómo se aprende a capear temporales si las botas de lluvia están ocupadas?

* Fomentar el desarrollo de sentimientos de seguridad y confianza. La jerarquización de los vínculos interpersonales, el cuidado de las relaciones, la apertura de conversaciones validantes, el respeto por las opiniones divergentes, la escucha comprometida. La evaluación justa, la no imposición arbitraria de modos y formas, el respeto, ayudan al fortalecimiento de la autoestima. Es difícil ser independiente cuando uno está inseguro, se siente presionado, prisionero u olvidado.

Recuadro 1:

Comunicar para crecer

Una manera excelente de favorecer la autogestión es brindar varias y múltiples oportunidades para que la persona se exprese, comunique sus ideas, aporte opiniones. Y escucharla, sin esperar que no se equivoque, que produzca resultados, que sirva todo lo que dice, que sea inteligente lo que comenta.

Recuadro 2:

¿Todo lo contrario?

La posibilidad de ser autónomo también se pierde por demasiado amor.

Publicó, el jueves 15 de abril de 2010, el diario La Nación: “El abuelo, la abuela y la madre le brindaron un amor enfermizo, excesivo: por esto fueron condenados. La víctima, que hoy tiene 13 años y vive en Ferrara, ciudad del norte de Italia, recién aprendió a caminar a los 7, nunca hizo deporte, una excursión, o una salida con amigos, ni frecuentó a nadie, salvo a su madre y sus abuelos. Por eso, hoy el niño sólo come si le cocinan ellos y está con ellos, y a los 13 años aún no puede orinar solo. Cuando tuvo que quedarse en el comedor de su escuela, el chico se escapó y se escondió en un armario. Tiene miedo de comer o estar con otras personas.”

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Comunicación interpersonal

Comunicación interpersonal

Las dos caras de un hueso duro de roer

Recibir una crítica es difícil, pero también resulta complicado expresarla adecuadamente. Es que estos procesos requieren la habilidad de comunicarse de manera constructiva y útil con los demás.

Señalar errores, pedir modificaciones, corregir procederes, son elementos importantes y habituales a la hora de acompañar procesos de aprendizaje, evaluación y liderazgo. Sin embargo, no resultan placenteros y se vuelven difíciles tanto para el que da como para el que recibe.

Quien llama la atención sobre fallas o amonesta puede equivocarse, avanzando arrolladoramente, maltratando al receptor, haciéndolo en el peor momento y en público, sin tacto ni cuidado. Pero también puede obrar de forma insegura, y por temer reacciones y consecuencias, expresarse inespecífica y confusamente.

A la hora de recibir una reconvención, están aquellos que se desmoralizan y sienten incompetentes, que se enfocan en lo negativo o se cierran a escuchar. Asimismo, hay quienes se ponen a la defensiva, expresan excusas, se enojan y atacan porque creen haber sido injustamente tratados.

Naturalmente

Transformar estos procesos en naturales, desarrollarlos positiva y adecuadamente, asegura la posibilidad de aprendizaje, de generación de cambios, de crecimiento. Fortalece las relaciones interpersonales, ayuda a mantener la unidad y la confianza y previene conflictos. Y es responsabilidad de todos los actores, ya sea que les toque ocupar el rol de crítico, como el de evaluado.

Y esté uno sentado en la silla que esté, es importante recordar los objetivos que deberían estar implícitos en un intercambio de este tipo:

– Buscar el bien común y ayudarse unos a otros a mejorar.
– Promover un cambio positivo
– Desarrollar una discusión que aporte y avanzar en el desarrollo
conjunto de nuevos territorios de pensamiento.

Dar

Ante la necesidad de hacer una crítica, hay que pensarla como una estrategia promotora de un cambio de comportamiento, evitando los juicios de valor, las amenazas, las exigencias, los eproches. Las interpretaciones personales, los ataques, la intención de imponerse, sólo harán que la persona que recibe la información se sienta descalificada y busque defenderse.

Si quien critica, en cambio,

– Basa su observación en hechos no en impresiones. “Es la tercera vez que el equipo no logra el tiempo acordado. Esta vez tuvieron un atraso de 15 días”.
– Es amable. Se pregunta antes ¿Cómo me gustaría que me dijeran esto a mí?
– Se enfoca en acciones y no en personas. Evita decir “Sos un empleado no comprometido”, para decir “Ya has llegado tarde cuatro veces este mes”.
– Parte de lo positivo para señalar luego lo que hay que cambiar. “Hablaste con claridad y mucho entusiasmo, la gente estuvo muy interesada. Para la próxima sería ideal acortar un poco la exposición y abrir un espacio de preguntas para oír inquietudes”.
– Es específico. No dice “Creo que tenés un grave problema con las relaciones interpersonales” sino “Me molesta que me interrumpas y no me dejes terminar de hablar. Siento que no me escuchás, y eso me hace sentir desconfianza a la hora de darte trabajo”.
– Describe el problema, expresa cómo lo afecta y propone o pide lo que le parece que hace falta.

Habilitará la discusión, sostendrá al otro en el proceso de evaluación y comunicará su parecer más claramente.

Recibir

Por su parte, si quien recibe la evaluación, tiene, en lugar de parapetarse detrás de una excusa, sumirse en la sensación de injusticia o matar al mensajero, la apertura de percibirla como una posibilidad de crecimiento…

Puede lograr,

– Aceptar que puede equivocarse y que los errores son puertas al aprendizaje.
– Validar las opiniones ajenas. Aceptar otras perspectivas sobre el propio trabajo y estar dispuestos a operar a partir de ellas.
– No tomarlo personalmente. Este es un punto crucial, que implica poder ver la información como orientada a mejorar el trabajo o la relación, en lugar de considerarla un ataque personal.
– Escuchar comprometidamente. Si se ignoran los comentarios críticos, se pueden cometer los mismos errores una y otra vez.
– Manejar las emociones. Quedarse enojado o mal por la crítica puede afectar el trabajo posterior y el clima laboral.
– Tomarse un respiro y evaluar la nueva información. ¿Qué puedo aprovechar yo de esta crítica?

Etimologías interesantes

Crítica: del griego Kritikós, capacidad de discernir.
Evaluación: del francés antiguo avaluer, ser vigoroso, tener valor y recibir
un premio.
Examen: del latín examen, fiel de la balanza, acción de pesar.
Errar: del latin errare, vagar, vagabundear, equivocarse.

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Los tres mosqueteros de la organización

Los tres mosqueteros de la organización

La estructura, la estrategia y la cultura organizacional coexisten en toda organización. Y de su equilibrio e interacción positiva dependen los procesos de crecimiento y desarrollo.¿Pueden encontrarlas en su propia organización?

Los tres generadores para lograr dinámicas de alta flexibilidad que otorguen posibilidades de responder adecuadamente a un contexto actual tan cambiante y desafiante, son la estructura, la estrategia y la cultura organizacionales.

Y aunque una pueda parecer estática, la otra voluble y personal y la tercera colectiva y poco asible, todas se van construyendo y consolidando a través del tiempo, las decisiones tomadas y las acciones desarrolladas. Y es necesario tenerlas muy en cuenta, porque de sus vínculos, articulación y coexistencia dependen el crecimiento y la evolución de toda organización.

Sin embargo, cuando su interrelación no es armónica pueden generar contradicciones, antagonismos y conflictos que detienen e inhabilitan los procesos de avance.

Elementos claves de la identidad de la organización, resulta más claro ver cómo se articulan a partir de tres ejemplos.

¡Falta el vendedor!

Tres socios, de formación jurídica, tenían una idea original que creían podía plasmarse exitosamente en un negocio. Trabajaron en el diseño del servicio planificaron la estrategia y encuadraron la propuesta en torno a un vendedor “estrella”.

Pero la incorporación del vendedor se retrasó, la estructura no se consolidó y el proyecto comenzó a hacer agua. Devenidos de una cultura profesional burocrática, personalista y estricta, para los socios era imprescindible contar con los elementos que habían previsto y se instalaron en una suerte de inmovilismo que no los llevaba a ninguna parte.

Recién cuando pudieron darse cuenta que estaba la posibilidad de trabajar con otro vendedor, reformularon la estrategia de ventas y plantearon una estructura más flexible y eficaz, recuperaron el control del proceso y comenzaron a crecer.

Recibir para dar

Una ONG comenzó a perder miembros. Los voluntarios antiguos se retiraban y ya no ingresaban nuevos, por lo que la estructura se iba debilitando. También comenzó a languidecer la colaboración monetaria de los integrantes de la comunidad. Inmersos en una cultura de ayuda solidaria que era determinante de su identidad, confiaban en una colaboración externa que aliviara la crisis.

La visita de una voluntaria de una organización que funcionaba muy bien en otra ciudad les permitió acceder a nuevas estrategias. Su misión era dar, pero para lograrlo debían ampliar y optimizar su modo de recibir.

Hicieron un acuerdo con una cooperativa que brindaba servicios a la comunidad para incluir un bono contribución en las facturas que se enviaban a los vecinos, armaron talleres de enseñanza de primeros auxilios que atrajeron a jóvenes y docentes, muchos de los cuales comenzaron a colaborar activamente e iniciaron un microemprendimiento de producción de tejidos que sostendría a la organización y le permitiría dar más.

Ropa que dura y sirve

Una empresa de confección y venta de ropa para adolescentes realizó una evaluación de sus valores culturales. Descubrió que, para todos los miembros de la organización era un imperativo la responsabilidad social, lo que se manifestó en dichos como “Creo que hay que buscar oportunidades para ayudar a la comunidad”, “Es un valor que podríamos transmitir a los consumidores”, “Es una forma de ayudar, cuidar la imagen de la empresa y sentirnos bien”.

Ideando, a partir del elemento de la cultura descubierto, una nueva estrategia, la empresa recicló su estructura, creando tres puestos de trabajo y estableció el programa “Lo que bien se regala, bien se recibe”. Los clientes recibían un crédito de 20 % cuando devolvían la ropa comprada en la tienda que ya no les andaba a sus hijos. Las prendas recibidas eran acondicionadas y donadas por la empresa a familias necesitadas o a entidades de ayuda solidaria. Esto trajo también el beneficio de transmitir a los consumidores la idea de que la ropa era de calidad y duradera.

Recuadro:

Nos explican

Se llama Cultura Organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins. Pearson Educación.2004

Por estructura organizacional se entiende la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos…así como el proceso mediante el cual se trata de coordinar su labor. También se extiende a las relaciones entre las divisiones del trabajo. Charles Lusthaus y otros. BID. 2002

La estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse, influir y/o anticiparse a determinadas situaciones con el fin de crear una ventaja competitiva. Michael Porter. CECSA. 2000

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Construcción de consensos

Construcción de consensos

Quien calla, no otorga, ni logra, ni construye

Participar airosos de una discusión no significa “pelear y ganar” sino ejercer una comunicación congruente, disfrutar de las oportunidades que la interacción da, y construir acuerdos que favorezcan el bien común.

Hay organizaciones y grupos en los que nunca se “discuten” los temas. Hay alguien que toma decisiones, hay otros que las realizan, las sufren, se ven a merced. El que decide se siente solo y sobrepasado. Los que sólo pueden hacer, se desaniman, se enojan, desconocen de qué modo se puede ir al terreno de las discusiones. Algunos no sólo no se hacen cargo sino que abandonan la idea de cambiar algo. Otros deciden “tomar el toro por las astas” y buscan caminos alternos que pueden llevarlos hasta la violencia.

La correcta discusión puede ser un remedio a situaciones así. Primero, y aunque parezca obvio: discutir no es pelear. Vayamos, una vez más, a la etimología: Discutir viene del latín discutere, que quiere decir sacudir. Y la primera acepción de dicho vocablo es: “Examinar con mucho cuidado una cuestión”.

Formas y formas

Sacudir. Uno lo puede hacer al estilo de quienes sacuden un felpudo contra el tronco del árbol que está en la vereda, o los que sacuden la frazada desde un balcón. O sea, cambiando de lugar la tierra con total ignorancia de los que se pueden sentir afectados.

Uno puede sacudir también una bolsa de harina, tratando de sacar hasta lo último que queda en los pliegues de la bolsa o sacudir una bolsa de papas, porque en el fondo han quedado dos o tres de ellasy comprobará cuánto más fácil “salen” las papas que la harina. Simplemente, porque hay contenidos que salen con más facilidad que otros.

Pero uno puede “sacudir” el pesimismo, la modorra intelectual, el desgano, la bronca, y todo eso para lograr que el otro y los otros, modifiquen sus pensamientos, compartan sus ideas, creen nuevas maneras de dialogar, generen nuevos procedimientos, crezcan en el pensamiento y en la comunicación. O sea, si el estilo de alguien es de no discusión, puede estar medianamente confundido o profundamente convencido… pero estará, sin dudas, equivocado.

Frente a algunos temas…

Siempre que se discute, es para acordar y cuando se debaten temas complicados es sumamente importante no perder de vista el núcleo de la cuestión y la necesidad de alcanzar la solución. Entre los líderes de equipos existe la tendencia de imponer el acuerdo; pero esto en realidad no es algo que el líder puede pensar por sí solo. En cambio, acordar significa que “todos los implicados” aceptan la decisión tomada.

Porque por defecto están los otros modelos de organizaciones, aquellas que ponen a discusión todas las acciones que se instrumentarán. Esto, es entrar en una espiral de nunca acabar. No importa que se trate de una organización de 10 o de 40. Es suficiente que alguien decida poner a la consideración de todos una acción, un proyecto, para que todos se sientan en la “necesidad” de aportar algo, que a veces, no es ni más ni menos que el retroceso en la discusión de la idea, porque reconocer ese aporte significará volver al estado más inicial de una discusión que ya puede llevar días.

O sea, discutir sí. Pero siempre con quienes corresponda.

Aprendizaje

Aprender a participar como un oyente efectivo y colaborador durante las discusiones, no es fácil. Todos tenemos a veces dificultades para escuchar bien a otros, y otras para participar con nuestras propias ideas. Encontrar comentarios significativos para hacer acerca de lo que los demás han dicho, así como participar como un miembro activo de la discusión, requiere habilidades que pueden desarrollarse.

La discusión suele evitarse, cuando en realidad, bien utilizada, es una poderosa herramienta comunicacional que abre posibilidades al análisis en equipos de trabajo, alienta el conocimiento entre los participantes, genera oportunidades de ejercitar la creatividad y ahorra tiempo para la toma de decisiones.

Recuadro:

Sin sorpresas

Solemos encontrarnos sorpresivamente en situación de discusión, pero muchas veces también podemos prepararla. Al defender proyectos, analizar crisis, o explicar puntos de vista…es más efectivo diseñar la discusión. Y aunque generalmente lo hacemos a lomos de nuestra conversación interna, una estrategia efectiva es diseñar previamente las pautas, escribiendo una guía. Esas reglas son personales y situacionales, pero deberían incluir:

· Tema principal.

· Objetivo general.

· Meta personal que se lleva a la discusión.

· Temores, esperanzas, preconceptos.

· Tres subtemas.

· Tres preguntas que podrían hacer los interlocutores.

· Tres ejemplos de apoyo.

· Evidencias a aportar.

· Posibles finales de la discusión

¡Hasta la Próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.