Relaciones en grupo

Los tres mosqueteros de la organización

Los tres mosqueteros de la organización

por Andrea Turchi -

Como lo demuestran los ejemplos en esta columna, la estructura, la estrategia y la cultura organizacional coexisten en toda organización,. Y de su equilibrio e interacción positiva dependen los procesos de crecimiento y desarrollo.

Los tres generadores para lograr dinámicas de alta flexibilidad que otorguen posibilidades de responder adecuadamente a un contexto actual tan cambiante y desafiante, son la estructura, la estrategia y la cultura organizacionales.

Y aunque una pueda parecer estática, la otra voluble y personal y la tercera colectiva y poco asible, todas se van construyendo y consolidando a través del tiempo, las decisiones tomadas y las acciones desarrolladas. Y es necesario tenerlas muy en cuenta, porque de sus vínculos, articulación y coexistencia dependen el crecimiento y la evolución de toda organización.

Sin embargo, cuando su interrelación no es armónica pueden generar contradicciones, antagonismos y conflictos que detienen e inhabilitan los procesos de avance.Elementos claves de la identidad de la organización, resulta más claro ver cómo se articulan a partir de tres ejemplos.

¡Falta el vendedor!

Tres socios, de formación jurídica, tenían una idea original que creían podía plasmarse exitosamente en un negocio. Trabajaron en el diseño del servicio planificaron la estrategia y encuadraron la propuesta en torno a un vendedor “estrella”.

Pero la incorporación del vendedor se retrasó, la estructura no se consolidó y el proyecto comenzó a hacer agua. Devenidos de una cultura profesional burocrática, personalista y estricta, para los socios era imprescindible contar con los elementos que habían previsto y se instalaron en una suerte de inmovilismo que no los llevaba a ninguna parte.

Recién cuando pudieron darse cuenta que estaba la posibilidad de trabajar con otro vendedor, reformularon la estrategia de ventas y plantearon una estructura más flexible y eficaz, recuperaron el control del proceso y comenzaron a crecer.

Recibir para dar

Una ONG comenzó a perder miembros. Los voluntarios antiguos se retiraban y ya no ingresaban nuevos, por lo que la estructura se iba debilitando. También comenzó a languidecer la colaboración monetaria de los integrantes de la comunidad. Inmersos en una cultura de ayuda solidaria que era determinante de su identidad, confiaban en una colaboración externa que aliviara la crisis.

La visita de una voluntaria de una organización que funcionaba muy bien en otra ciudad les permitió acceder a nuevas estrategias. Su misión era dar, pero para lograrlo debían ampliar y optimizar su modo de recibir.

Hicieron un acuerdo con una cooperativa que brindaba servicios a la comunidad para incluir un bono contribución en las facturas que se enviaban a los vecinos, armaron talleres de enseñanza de primeros auxilios que atrajeron a jóvenes y docentes, muchos de los cuales comenzaron a colaborar activamente e iniciaron un microemprendimiento de producción de tejidos que sostendría a la organización y le permitiría dar más.

Ropa que dura y sirve

Una empresa de confección y venta de ropa para adolescentes realizó una evaluación de sus valores culturales. Descubrió que, para todos los miembros de la organización era un imperativo la responsabilidad social, lo que se manifestó en dichos como “Creo que hay que buscar oportunidades para ayudar a la comunidad”, “Es un valor que podríamos transmitir a los consumidores”, “Es una forma de ayudar, cuidar la imagen de la empresa y sentirnos bien”.

Ideando, a partir del elemento de la cultura descubierto, una nueva estrategia, la empresa recicló su estructura, creando tres puestos de trabajo y estableció el programa “Lo que bien se regala, bien se recibe”. Los clientes recibían un crédito de 20 % cuando devolvían la ropa comprada en la tienda que ya no les andaba a sus hijos. Las prendas recibidas eran acondicionadas y donadas por la empresa a familias necesitadas o a entidades de ayuda solidaria. Esto trajo también el beneficio de transmitir a los consumidores la idea de que la ropa era de calidad y duradera.

Nos explican

Se llama Cultura Organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins. Pearson Educación.2004

Por estructura organizacional se entiende la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos…así como el proceso mediante el cual se trata de coordinar su labor. También se extiende a las relaciones entre las divisiones del trabajo. Charles Lusthaus y otros. BID. 2002

La estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse, influir y/o anticiparse a determinadas situaciones con el fin de crear una ventaja competitiva. Michael Porter. CECSA. 2000

¡Hasta la próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog“A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

La unión hace la fuerza y logra resultados

Esfuerzos colaborativos

La unión hace la fuerza y logra resultados

por Andrea Turchi -

 

Aunque suelen darse espontáneamente frente a crisis, catástrofes o amenazas generales, la colaboración entre organizaciones puede ser la modalidad normal de construcción de proyectos, logro de objetivos y desarrollo de negocios altamente productivos.

Sin importar la magnitud, el ámbito y la modalidad de crecimiento de su actividad, se ha comprobado que emprendimientos, empresas, asociaciones, organizaciones no gubernamentales y grupos ad hoc, encuentran en el trabajo conjunto y en la articulación de recursos la forma no sólo de sobrevivir sino de crecer positivamente.

Unidos logran mejores negocios, facilitan procesos, amplían sus áreas de impacto, llegan a grupos de poder, avanzan sobre nuevos mercados, aumentan su representatividad. Y en la coordinación de acciones, implementan nuevas formas de trabajo, superan debilidades, complementan fortalezas y potencian recursos.

Pero si bien desarrollar alianzas entre organizaciones sólo requiere el paso inicial de decidirse a colaborar, la aplicación y la gestión de este tipo de procesos es compleja y conlleva ciertos peligros. Entre estos, podríamos hablar de protagonismos desbalanceados, que llevan a la competencia y al antagonismo. Recursos y esfuerzos duplicados, que determinan gastos innecesarios, tiempos perdidos y desgaste e insatisfacción. Y pérdida de identidad de alguna de las organizaciones, que pasa a depender de otra, a quedar bajo su órbita o a aparecer siempre detrás.

La colaboración se funda en relaciones interdependientes. Para fomentarlas, es importante recordar:

Acordar acerca de los pilares centrales. Todas las partes deben consensuar los valores en que basan su participación y respetar y validar la importancia de estos y su implementación en la práctica. Así, ¿todos buscan lo mismo? ¿Qué resultado los haría sentir satisfechos? Si claman por justicia ¿es igual lo que unos y otros consideran justo? Clarificar si buscan diferentes cosas, ayuda a evitar sorpresas. Muchas veces, cuando las organizaciones se alinean en contra de un enemigo común, es tan alto el impacto de la amenaza, que no analizan si todos, más allá del temor que los aúna, sienten o buscan otro tipo de resultados. Y a la hora del esfuerzo conjunto, estas brechas rompen la unidad o al menos se traslucen comunicando desavenencias.

Desarrollar un lenguaje común. Cada organización, profesión o grupo de trabajo debe comunicarse con los otros y suele tener su propia terminología o jerga. Pero también la formación resultante de la colaboración debe comunicar claramente su cometido, su trabajo y sus ideas en un lenguaje entendible y que además represente a todos.

Cada una de las partes debería explicar los términos técnicos o propios que usan, traducir aquellos que resulten crípticos y llegar a un entendimiento común de lo que las palabras significan.

Construir y mantener la confianza . Confiar unos en los otros da pie para compartir información, percepciones, proyectos, y para comunicarse congruentemente. Quienes trabajan juntos y logran confiar y respetarse mutuamente avanzan en el considerar al otro un contribuyente importante y valorar sus particularidades y aportes.

Quienes colaboran pueden desarrollar confianza acordando normas de comportamiento que haya que respetar al trabajar juntos; explorando abiertamente temas que consideren pueden ser conflictivos; corrigiendo concepciones o interpretaciones equivocadas e investigando y aprendiendo acerca de los otros; ampliando el conocimiento acerca del proyecto conjunto a todos los miembros de cada organización y favoreciendo su participación.

Muchas veces los acuerdos de cooperación son firmados y desarrollados por unos pocos en la cúpula de las organizaciones y suele pasar que el desconocimiento, la desconfianza y hasta la disimilitud de objetivos de las bases terminen operando como boicoteadores.

Validar a todos los participantes, como son. El respeto es un punto de salida fundamental para la comprensión y la acción. La colaboración efectiva requiere la experiencia y el conocimiento de cada participante y hace imprescindible la escucha efectiva y respetuosa de las opiniones e ideas de cada uno.

También es importante que todos crean realmente que cada una de las partes está genuinamente interesada en trabajar para lograr los objetivos comunes y alcanzar resultados positivos para todos.Y, cuando se reconocen tanto las fortalezas como las limitaciones, y también las necesidades que aporta cada participante, se comienza a trabajar sobre lo que hay, y no sobre expectativas infundadas.

Compartir la toma de decisiones, las responsabilidades y también la asunción de riesgos . Un verdadero esfuerzo colaborativo implica decidir y asumir riesgos como un equipo. Los miembros participan en la planificación y en la toma de decisiones, cooperando abiertamente con otros. Y todos los participantes se sienten responsables por el desempeño de la alianza.

Ya sea que las una el amor o el espanto, que colaboren para buscar realización, o para ganar dinero, en contra de algo o a favor de… Que su unión sea situacional o permanente… el verdadero éxito de su esfuerzo cooperativo estará no sólo en el resultado, sino fundamentalmente en la forma de transitar colaborativamente hacia él.

Les dejo una tarea de análisis , reconocimiento y acción :

¿ Puede su agrupación asociarse con otras organizaciones en una estrategia ganar ganar? ¿Con quiénes y cómo? ¿Qué tal si elaboran una propuesta y se las hacen llegar?

¡Hasta la próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog“A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

COPIAR LA INTELIGENCIA DE LAS MANADAS

COPIAR LA INTELIGENCIA DE LAS MANADAS

por Andrea Turchi -

Extrapolando una  buena práctica de algunos animales se logra que cada miembro de un grupo se sienta parte, se  favorece el compañerismo y la cooperación,   y  se da fluidez a procesos e interacciones.

Aunque con asiduidad se premian  los esfuerzos y logros individuales, es posible extrapolar  el comportamiento  de las manadas de elefantes y de otros animales  que cuidan a las crías de cada madre como si fueran de todos, copiando una actitud que no sólo puede favorecer a cada equipo de trabajo, sino  también a toda  la organización.

Si bien este acompañamiento de los bebés animales está directamente relacionado con la atávica lucha por la supervivencia de la especie, tiene también que ver con la guía, la enseñanza, y el logro de ejemplares más aptos,  comprometidos y  adecuadamente pertenecientes al grupo.

En el ambiente laboral, aplicar una modalidad  parecida, más allá de los intereses particulares de cada líder, encargado o jefe, implicaría involucrarse activamente en la optimización y profesionalización general, gestionar no sólo en forma puntual sino transversal  y fortalecer los recursos humanos.

En contra.

El pensamiento contrario de esta propuesta es aquél que lleva a considerar a los empleados como propiedad absoluta de quien lo supervisa, a celarlos, a controlarlos, a negarles información (porque si se van se la llevan ),  a evitar la cooperación entre departamentos o a competir entre equipos.

Sostiene  la rigidización de límites, la compartimentación  de espacios y tareas, la perspicacia en el trato (¿qué se traen los de marketing entre manos?) y la complejización y enlentecimiento de  procesos.

A favor.

La buena práctica de esta forma de gestión del personal lleva a que cada uno se sienta parte,  que políticas como el servicio al cliente o la venta se distribuyan entre todos los empleados,  que se tienda a subir el nivel de profesionalismo en modo general, y que sea posible realizar cambios sin impactar negativamente en la estructura y el sistema.

Asimismo favorece el compañerismo y la cooperación,  da fluidez a procesos e interacciones, evita conflictos e instala el aprendizaje como proceso constante y  modo organizacional. Ayuda a  ampliar posibilidades de acción y crea bienestar en los involucrados.

Se instala a partir de acciones intencionadas. Entre ellas:

  • Tener clara la cultura organizacional. Y transmitirla. ¿A partir de qué valores se trabaja aquí?¿De qué forma se traduce esto en el hacer? ¿En qué se diferencia esta organización de otras? ¿Qué hace que esto sea lo que es? ¿Cómo se sostiene?  Los elefantitos lo llevan en el instinto, en las organizaciones debe ser transmitido en el período de inducción e instrucción, y sostenido  en forma constante en los procedimientos, las tareas, las interacciones. Todo empleado que se incluye debe ser partícipe de esto. Si no se cae en que se adjudica  a un grupo el sostén del modo organizacional (los mozos en un restorán, los vendedores en una agencia) y se pierde la posibilidad de mostrarlo y vivirlo como una forma de ser.
  • Compartir los objetivos. Que todos sepan qué se busca, qué se espera, que se quiere lograr. Saber hacia adónde se va señala un camino, contagia el entusiasmo por andar, hace que todos empiecen a preguntarse cómo llegar. Cuando se desconectan y se dividen los objetivos,  se hace más difícil la colaboración, se crean distancias y se genera desinterés. Si  se pueden articular las tareas de todos en pos de un objetivo común, no hay elegidos, no habrá únicos ganadores del premio mayor y todos serán y se sentirán artífices del logro.
  • Hacer circular la información. Que el conocimiento circule, que se pueda aprender, que  se compartan los saberes. Que se multipliquen los maestros de forma que haya diferentes contenidos, modos distintos, relaciones diversas. Si se desarma la posibilidad de tener poder por lo que se conoce, se acaban los secretos, los manejos de  información y se habilita una gestión democrática y mucho más fluida del saber.
  • Mantener claridad en tareas y responsabilidades. Estas serán los hilos conductores del bien hacer y marcarán la relación personal de cada empleado con el todo organizacional. Delimitarán de qué modo sus acciones se conectan no sólo con el hacer sino también con los objetivos generales. Demarcarán su zona de desempeño y qué tiene que hacer en ella. Será a partir de esa claridad que se podrá evaluar y acompañar las correcciones necesarias. Que se dará identidad al puesto y precisión a sus relaciones con el resto.
  • Cultivar la pertenencia. Incluir a los empleados en la manada.  Aunque se sostengan las lógicas diferencias, jerarquías, intereses, posibilidades, siempre existe un nosotros, un espacio compartido que conecta con el pertenecer. Cuando se lo expande desde la honestidad y el compromiso, florece en participación y da fortaleza a la identidad organizacional.

 

La pertenencia se construye.

En una de sus aportaciones más significativas  al trabajo con grupos, Enrique Pichon-Rivière diseñó una escala de evaluación básica del acontecer grupal, que, con forma de cono invertido, agrupa  siete vectores que se desarrollan en forma continua desde lo más explícito a lo más implícito. Estos son: afiliación, pertenencia, comunicación, aprendizaje, cooperación, pertinencia y telé.

Según este planteo, se denomina  PERTENENCIA al sentimiento que experimentan los participantes de un grupo al identificarse con lo que acontece en el tiempo y espacio grupal. A partir de sentirse integrados,  pueden verse a sí mismos como “miembros de”.

La pertenencia no es algo dado, explicaba Pichón,  como podrían ser los lazos consanguíneos, sino lo adquirido, algo logrado o construido por el grupo como tal.  También decía  que lograr un elevado nivel de pertenencia no implicaba que este no pudiera perderse o debilitarse.

¡Hasta la próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog“A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Hasta la mejores “selecciones” pueden fallar

por Andrea Turchi

Por bien conformados que hayan sido, aún cuando sus miembros sean individualmente excelentes, los equipos de trabajo pueden fallar. Identificar las razones por las que funcionan mal, es habilitar decisiones y acciones necesarias para remediar la situación.

Los equipos de trabajo se conforman para combinar el conocimiento, la experiencia y las habilidades de cada miembro de manera de ampliar el pensamiento estratégico, enriquecer la creatividad y los recursos, y desarrollar acciones más abarcativas y eficaces.

Sin embargo, por más auspiciosa y esmerada que haya sido su conformación, aunque se cuente con individualidades poderosas y se hayan diseñado estrategias especiales, los equipos pueden fallar en su desempeño, y fracasar en su cometido.

Cuando hay problemas en los equipos, la producción decae, el clima de trabajo se enrarece, se complican las relaciones y la coordinación se desorganiza. Liderar cualquier equipo requiere destrezas, aptitudes y actitudes específicas, pero tratar de guiar un equipo de trabajo en dificultades se vuelve una tarea desgastante, ineficaz y compleja.

Si perduran, los obstáculos que surgen en el interior de los equipos suelen trasladarse a la organización, y despiertan, a su vez, problemáticas más amplias y perturbadoras. El incremento del malestar de los consumidores, la mudanza de negocios a otras empresas competidoras, la pérdida de credibilidad, la generación de desconfianza, son ejemplos de crisis de abordaje general que pueden surgir a partir del mal funcionamiento de un equipo.

Signos y señales

 

Existen signos visibles de que en los equipos hay problemas: Fricciones y desacuerdos habituales; quejas, chismes o comentarios maliciosos de diversas fuentes intra grupo y externas; deslealtad entre los miembros. Falta de atención o desenfoque de las tareas y objetivos del equipo; inasistencias o incumplimientos repetidos; fallas en la coordinación de actividades o manejo caótico de situaciones grupales. Inhabilidad para lograr objetivos; impericia para establecer tiempos y planificar tareas; caída en la producción o eficiencia.

Percibir algunos de estos síntomas de la inefectividad del equipo debe ser una señal de alarma que lleve a investigar las causas del mal funcionamiento y transformarse en el primer paso de una cadena de acciones que recompongan el quehacer y el bienestar del grupo.

Algunas de esas causas pueden ser:

El equipo se conformó inoportunamente. Y no hubo tiempo suficiente ni disponibilidad real de entrenarlo, orientarlo y capacitarlo. Tampoco se le dio el tiempo de coordinarse como equipo y afiatarse. Esto hace que le falte confianza para acometer el trabajo.

Los miembros se ven a sí mismos como individuos y no hay espíritu de equipo. O bien las personalidades son muy fuertes e individualistas, hay un líder o algún miembro que parece ser el único que vale, o se siguen planteando las tareas como desarrollos personales y no grupales.

Los miembros son reservados y no tienen confianza unos en los otros. No confían en el equipo como ámbito para compartir sus opiniones, y eso hace que resulte difícil discutir sobre proyectos o necesidades comunes.

El equipo no sabe a dónde ir. No saben que hacer, y si lo hacen, tampoco saben cuál es la mejor forma de hacerlo. Conocen sus recursos pero no saben cómo coordinarlos.

El equipo no sabe lo suficiente. Tiene la mejor intención, pero con eso no le alcanza. Le faltan conocimientos, herramientas, es incapaz de hacer lo que tiene que hacer.

Se han quedado tildados en el pasado. Permanecen pegados a un error anterior, la falta de logros, un líder excepcional que se fue, un único gran éxito… Han estereotipado procederes o están inmóviles. No pueden barajar, dar de nuevo y actuar para adelante.

La mezcla no se integra. Las formas de ser, los modelos mentales, las disponibilidades, las experiencias, que deberían conformar un poderoso grupo de recursos disponibles para todos, no combinan. Y trabajar juntos es más doloroso y complicado que trabajar solos.

No saben trabajar en equipo. No saben generar consensos, articular acciones y coordinar procesos. Sienten que están trabajando uno al lado del otro, pero no conforman un equipo de trabajo.

Todas estas situaciones son corregibles. Un buen diagnóstico – que debe hacerse ineludiblemente con la participación activa de los miembros del grupo –, habilita la realización de cambios, la instalación de procesos y el trabajo adecuado para construir y desarrollar equipos efectivos, dinámicos y felices de trabajar juntos.

Con la presencia del equipo

Cada equipo, situación, circunstancia, problema y organización es diferente y merece una mirada especial. Muchas veces las dificultades se suman, se articulan de manera original o se generan en un marco que las determina. No es útil ni responsable definir alegremente lo que pasa sin analizar profundamente el caso. Y es importante recordar que lo mejor que puede pasarle al equipo es trabajar para ser capaz de resolver dificultades, gestionar soluciones y crecer autónomamente. Para ello tiene que estar involucrado activamente en los procesos de diagnóstico, evaluación y resolución. Reconocer que quiere mejorar, develar sus dificultades y comprometerse a accionar para salir de ellas.

¡Hasta la próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

HALLAR LÍDERES ES RESPONSABILIDAD DE TODOS

por Andrea Turchi Las habilidades necesarias para conducir personas pueden aprenderse y desarrollarse y son  las mismas organizaciones e instituciones que los requieren quienes deben dar un marco adecuado para el surgimiento del liderazgo. El liderazgo, esa capacidad de  influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y entusiasta para lograr los objetivos del grupo, es una competencia buscada y premiada en las organizaciones y en la sociedad. Sin embargo, muchas personas se resisten a  asumir roles de liderazgo. Escuelas con excelentes docentes que no quieren presentarse a concurso para ser directores, alumnos que prefieren no hacerse cargo de conducir proyectos, partidos políticos que no encuentran líderes, movimientos sociales que se estancan por falta de conducción, empresas familiares que deben buscar gerentes externos, son ejemplos de esta tendencia. ¿Dónde hay un héroe? Como base de esa renuencia, es posible encontrar supuestos o concepciones erróneas que dan marco a un modelo de liderazgo quizás difícil de asumir:  El primer supuesto y quizás el  más arduo de descalificar, es el punto de vista de que el liderazgo es llevado a efecto por una persona, el Líder, que nació con  un conjunto de habilidades particulares. Muchos mitos populares sostienen la imagen del líder como un héroe de brillante armadura, que nos rescata a todos del problema a que nos enfrentamos. Esta suposición lleva por un lado a sostener expectativas enormes con respecto al desempeño del héroe, que debe ser infalible en su accionar. Y ubica al mismo conductor en esa trampa de perfección, que lo hace no reconocer errores ni abrirse a cambios. Un freno inventado La perspectiva heroica  frena a las “personas comunes” – que no se consideran a sí mismos líderes,  y creen que deberían contar con habilidades especiales que les den poder para influenciar a otros- , paraasumir papeles relacionados con la conducción. “No puedo ser un líder porque muero de miedo por hablar en público. ¿Cómo puedo ejercer el liderazgo cuando no tengo carisma? ¿Cómo puedo dirigirlos si tampoco conozco la solución al problema? El otro supuesto es el que sostiene que sólo la experiencia habilita para dirigir personas. Las personas que no han tenido oportunidad de practicar el liderazgo tienen dudas acerca de sus habilidades para eso y prefieren permanecer como seguidores. No consideran que toda experiencia comienza a partir de empezar a realizarla y que quizás en otros ámbitos ya han “construido” su capacidad de liderar. En la interacción con  amigos o compañeros, en instituciones como los Boy Scouts, en las iglesias, siendo parte de grupos y equipos, seguramente han desarrollado aspectos necesarios para conducir. No tengo, no puedo Empantanados en torno a lo que no tienen o pueden, pierden tiempo y su valiosa energía a la espera de alguien que, con mayor facilidad o calificaciones, aparezca como un héroe a organizar a todos. O se escudan tras excusas para no involucrarse en un proceso de aprendizaje experiencial que los lleve a desarrollar cualidades de liderazgo en el mismo ejercicio de la función de líder. Es cierto que algunos grandes líderes religiosos, políticos y sociales parecen haber nacido para serlo, pero la mayoría son personas comunes que han trabajado arduamente para llegar dónde están. Manejar personas es más fácil para aquellos con talentos naturales, pero las habilidades necesarias para liderar personas pueden aprenderse y desarrollarse. Responsabilidad de todos La perspectiva del liderazgo como construcción debe ser sostenida desde la sociedad y las organizaciones. Abriendo el juego, proponiendo espacios, alertando sobre las posibilidades de liderazgo, reconociendo los esfuerzos, creando culturas de crecimiento y aprendizaje. En esto deben, necesariamente, involucrarse los líderes actuales. No sólo para servir como modelos y mostrar caminos sino para ampliar posibilidades. Los futuros líderes deben ser buscados, encontrados y a veces persuadidos, pero siempre motivados para que se involucren en el crecimiento de las organizaciones. Desarrollarán la seguridad de poder ser líderes a partir del acompañamiento de los que ya lo son. Mostrando un interés activo en los objetivos, los desafíos, los éxitos y los obstáculos de aquellos que quieren aprender a conducir, las personas a cargo pueden ayudar a los nuevos o futuros líderes a forjar conocimientos y comprensión, compromiso y dedicación, haciéndolos crecer como miembros de la organización y como personas. No se puede decir que los líderes no aparecen, cuando en realidad no hay proyectos que los convoquen, ocasiones para que participen, temas que los motiven. A medida que las organizaciones y las instituciones abran las posibilidades de aprendizaje, instalen una cultura de crecimiento, alienten la participación y sostengan la inclusión de las diferencias, las personas elegirán desarrollar su liderazgo. Recuadro:                             Así, definen al liderazgo Uno puede liderar con no más que una pregunta en la mano. Ron Heifetz El liderazgo es una actitud. Alberto Lazzari. El líder se construye a partir de sí mismo. Paula Volante. El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo porque quiere hacerlo. Dwight Eisenhower. Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad. Warren Bennis. Les dejo una tarea de análisis y reconocimiento: ¿Cuál es la definición de liderazgo que sostiene su agrupación? ¿Qué tipos de liderazgo habilita y convoca? ¡Hasta la próxima! Andrea Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Ontológico Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura, galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching. Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.

Valorar lo que se tiene es poder hacer más

por Andrea Turchi

Saber con qué recursos se cuenta, integrarlos en una estrategia organizacional y potenciar al máximo su uso, es una manera de generar nuevas posibilidades de crecimiento. Y el inicio del año es una época inmejorable para enfocarse en reconocer y validar lo que se tiene.

Hospitales casi vacíos listos para ser usados pero a los que les faltan médicos, hospitales repletos con dos chicos con bronqueolitis por cama; tres voceros autorizados que comentan cosas diferentes de una misma organización, las paredes de un club usadas solamente para mensajes publicitarios. Estos, y otros ejemplos similares que suelen achacarse a la mala planificación, podrían solucionarse a partir de una estrategia equilibrada de uso de recursos.

El buen uso de los recursos es uno de los pilares de una gestión adecuada y está directamente relacionado con la conciencia de lo que se tiene y de lo que falta, la creatividad, el aprendizaje y el cambio organizacional.

Articular para lograr

Una estrategia de uso adecuado articula las capacidades claves de la organización con los recursos disponibles. Asegura el mantenimiento, el reciclado y el equilibrio de esos medios. Potencia su utilización completa de manera tal que se maximicen sus beneficios.

Si el club del ejemplo tiene inferiores ¿por qué no usar las paredes también para incluir reglas, proponer valores, dar ejemplo, educar? Si los hospitales no tienen médicos ¿sería posible realizar acuerdos con hospitales escuela, rotar los turnos con otros nosocomios, especializar la atención? ¿Cuánto impacto y precisión pierde la organización con tres voceros que hablan cada uno por su cuenta?

Conocer para poder

No incluir en la estrategia organizacional los bienes que se tienen o malgastarlos, generar estructuras que quedan vacías de recursos, despreciar los medios con que se cuenta, habla fundamentalmente, de desconocimiento.

Conocer los recursos habilita el usarlos. Actualizar el mapa implica relevar todos los recursos, tangibles, intangibles y humanos, más sus historias, características, posibilidades, estrategia de mantenimiento, ubicación, modo de uso, existencia.

Más que un mapa

Dicho mapa es mucho más que una especie de organigrama, es en realidad como el plano mágico de Hogwarts que tenía Harry Potter, en él deberían estar inscriptos no sólo el estado actual del recurso sino su proyección histórica y sus posibilidades futuras.

Llevar un registro exhaustivo puede ser relativamente simple si pensamos únicamente en herramientas. Un tomógrafo, gps, impresoras. Pero aunque sea más complejo, es igual de necesario si hablamos de personas. De sus habilidades, sus conocimientos, su experiencia. En una empresa ¿se sabe quién es especialista en tratar a los intratables? ¿Y el veterano capaz de conocer cada detalle de su historia? ¿Quienes saben primeros auxilios?…

Estos aspectos personales pueden parecer datos sin importancia, alejados de la estricta realidad organizacional… pero reflejan recursos que es necesario conocer y validar como tales.

Si se incorpora este bonus a la estrategia organizacional, se generarán nuevas posibilidades .

Medios solidarios

Cada organización que conoce, valora, y utiliza sus recursos se recrea como recurso de otras organizaciones. El establecimiento de redes solidarias, el diseño de estrategias de cooperación, la complementación en el uso de capacidades, potenciarán el rendimiento de los recursos. Por ejemplo el salón grande y el cañón de una biblioteca popular pueden ser utilizados para talleres comunitarios así como, a menor escala, el descarte de papel de una imprenta puede satisfacer a los pequeños artistas de la guardería de un barrio…

Es necesario conocer, validar y usar de manera óptima nuestros bienes. Pero fundamentalmente estructurar una cadena de comunicación que los conecte. Esto alentará la profundización de la identidad organizacional y el desarrollo de la creatividad. A su vez podrá ser motor de la solidaridad.

A no esperar

¿Saben ustedes cuáles son los recursos de su organización, grupo, coro? ¿Se han preguntado para qué otras posibilidades les sirven? Analicen cuáles son las necesidades de sustentabilidad que tienen y relacionen los recursos con soluciones que realmente, tienen a la mano.

¡Hasta la próxima!

Andrea

Andrea Turchi es Consultora Organizacional y Diseñadora y Coordinadora del Programa de Entrenamiento en Coaching Ontológico Comunicacional. También escribe el blog “A partir de una frase” y coordina Proyecto Contagia Lectura , galardonado con el Premio Hormiguita Viajera 2012 y Círculo de Coaching . Esta columna pertenece a “La Columna” , publicada en La Opinión.